Si bien muchas empresas tradicionales se embarcaron en transformaciones ágiles, la mayoría se enfrentó a desafíos reales para lograr los objetivos deseados y, en ocasiones, fracasó estrepitosamente. Según nuestra experiencia en numerosas transformaciones y adopciones, tenemos una buena comprensión de lo que hace que una transformación sea exitosa. Aquí están las 5 principales prioridades de alto nivel a considerar:
Tu primera prioridad, la cultura laboral primero sobre todo lo demás.
Garantice la alineación con la aspiración gerencial y el valor de una transformación ágil.
Concéntrese en la mentalidad y en la gente más que en el marco y las herramientas.
Invierte en las personas.
Establecer una estrategia para crecer.
1. Tu primera prioridad, la cultura laboral primero sobre todo lo demás.
Profundicemos un poco en esto ... Las metodologias Agil tiene que ver con la cultura. Está cambiando la forma de trabajar, está cambiando la forma en que las personas interactúan entre sí, cómo piensan y cómo actúan. También debería afectar la estructura organizativa para apoyar este cambio de mentalidad. Ignorar las implicaciones culturales y de gestión del cambio de Agile es uno de los mayores errores que cometen las grandes organizaciones. A menudo he visto cómo se adopta Agile para obtener “resultados más rápidos”. Así que se embarcan rápidamente en la adopción de Scrum y la iteración. Puede ser simple, puede ser complicado, pero la realidad es que un equipo de scrum se capacita y está en funcionamiento en cuestión de días. El desafío es que no llega a la entrega final "más rápido", simplemente entrega valor temprano, con suerte minimizando el riesgo, evitando la repetición del trabajo, adaptándose a un entorno cambiante y mejorando con técnicas de mejora continua según sea necesario en el camino. Hay muchos beneficios al adoptar un marco Agile y la idea NO es desanimarlo a hacerlo, todo lo contrario, es pensar en grande y no dejar dinero sobre la mesa. No se equivoque, incluso si usted y su organización solo están adoptando un marco ágil, debería requerir un cambio en las formas de trabajar a nivel de equipo y, con suerte, también a nivel de liderazgo. En el núcleo mismo de Agile encontramos el enfoque en el cliente, la colaboración, la mejora continua y la educación y el pensamiento lean, impulsados principalmente por equipos autoorganizados. Estos equipos autoorganizados deben estar facultados para tomar decisiones. Para que cualquier organización aproveche al máximo su adopción o transformación Agile, y realmente adopte estos nuevos comportamientos, a menudo también requiere renunciar a algunas formas de trabajo preexistentes. Permítanme aclarar, los entornos de liderazgo y comando y control de arriba hacia abajo tendrán dificultades para adoptar Agile en cualquier nivel. Las indicadores de problemas más comunes a tener en cuenta son:
Dudas en la gerencia empoderar y darle libertad a los equipos de trabajo.
Requisitos muy detallados del producto final.
Los cronogramas están establecidos, no son estimaciones, sino mandatorios.
Reportes e Informes de estado de projecto.
Recuerde que una transformación ágil es un viaje y no ocurre de la noche a la mañana. Sin embargo, debe asegurarse de alinearse con el liderazgo desde el principio, no solo en las metas y aspiraciones, sino también en el valor de una transformación ágil, lo que nos lleva al siguiente tema.
2. Garantice la alineación con la aspiración gerencial y el valor de una transformación ágil.
Una transformación ágil es, en esencia, un rediseño del modelo operativo de la empresa. En otras palabras, su enfoque es cambiar las formas de trabajar para evitar riesgos, reelaborar, con un enfoque de enfoque láser en la mejora continua a través del pensamiento lean y el enfoque en el cliente. Muy a menudo hemos visto organizaciones asumir lo que perciben como una transformación cuando en realidad solo están adoptando Agile; y hay una gran diferencia entre ambos, en resultados esperados, impacto organizacional y formas de trabajar. Asumir cualquier transformación sin asegurar primero la alineación entre los líderes de la organización sobre el objetivo real y el valor esperado de la transformación es muy arriesgado y está preparando la organización para el fracaso. Incluso cuando el liderazgo superior está alineado con lo que parece ser el éxito, es fundamental comunicarse de manera adecuada en términos que se entiendan en toda la organización para lograr su aceptación. La claridad y la transparencia en esta etapa a menudo se pueden pasar por alto en una organización de arriba hacia abajo, y esa podría ser su primera bandera roja de desalineación. Agile tiene que ver con entornos colaborativos donde un enfoque de arriba hacia abajo solo funciona para establecer prioridades. Es imperativo que cuando se comuniquen esos objetivos se haga de manera que todos entiendan que la transformación va más allá de implementar marcos y posiblemente establecer ceremonias recurrentes. Se trata de cambiar la forma de trabajar, es decir, cambiar la cultura actual. Cualquier transformación ágil requiere, como mínimo, alinearse a un alto nivel con la aspiración y los objetivos, el valor que entregaría con el tiempo y un plan de alto nivel para lograrlo. Cuando las transformaciones Agile comienzan de abajo hacia arriba, generalmente terminan en la adopción de Agile, con un éxito muy limitado y, por lo general, enfrentan muchos desafíos para alinear a otras partes interesadas con nuevas formas de trabajo. Estas adopciones ágiles, a veces posicionadas como transformaciones, generalmente terminan teniendo un impacto limitado, ya que la mayoría de las partes interesadas pueden no entender cómo intervenir, cuánto valor agregan y, como resultado, los principios ágiles se adoptan en diferentes grados y en múltiples sabores dentro de la organización, lo que conduce a una confusión significativa, menos adopción y volver con frecuencia a las viejas formas de trabajar.
3. Concéntrese en la mentalidad y en la gente más que en el marco y las herramientas.
A medida que las organizaciones se embarcan en su viaje ágil, el proceso generalmente comienza de una de dos maneras. En un caso, comienza con un movimiento de base desde cero a medida que los equipos interesados comienzan a practicar los rituales ágiles estándar. Por lo general, a medida que aumenta el impulso y los proyectos ven algunos de los beneficios más obvios, el movimiento puede crecer en toda la organización. Alternativamente, los ejecutivos podrían establecer una hoja de ruta para cambiar la forma de trabajar de la empresa para entregar "más rápido" e implementar Agile dentro de la organización. En ambos casos, los primeros pasos típicos suelen ser prácticas y rituales ágiles fundamentales dentro de los equipos, ecosistemas, pods, etc. retrospectivas y demostraciones de productos. Desafortunadamente para muchas organizaciones, simplemente se detienen ahí. Comienzan a ver los beneficios inmediatos del trabajo iterativo, con reducción de riesgos y eliminación de reelaboración, y tienden a hacer la vista gorda a las principales piezas de trabajo que deben ocurrir para una verdadera transformación ágil y terminan con una adopción ágil. Y ese, es el principio del fin. Es un problema muy común y, sin embargo, algunas organizaciones no lo ven. La pregunta que todos debemos hacernos es ¿por qué estamos poniendo nuestros esfuerzos en herramientas y procesos cuando el manifiesto Agile claramente valora a las personas y la interacción más procesos y herramientas? Cuando no entendemos que Scrum o cualquier otro framework es solo eso, un framework, y dejamos de adoptar la mentalidad Agile, es cuando empezamos a fallar en la transformación Agile. Solo estamos poniendo un límite al valor real de la transformación dentro de la organización. Puede hacer Agile sin ser Agile, así como puede ser Agile sin aplicar ninguno de los marcos. No hace falta decir que obtienes los mejores resultados cuando aceptas e incluyes ambos.
4. Invierte en las personas.
Este tema, por fácil que sea, suele ser el componente más olvidado de una transformación ágil exitosa. No existe una bala de plata para abordar esto, sin embargo, hay preguntas importantes que se deben hacer para determinar su camino a seguir y ayudar a que la transformación sea un éxito. ¿Qué habilidades y niveles de experiencia necesitamos en las personas que avanzan? ¿Tenemos actualmente este talento disponible dentro de la organización, o necesitamos buscarlo fuera de la organización? ¿Qué pasará con aquellos que no sean necesarios durante una transformación Agile? ¿Cómo es la curva de aprendizaje para aquellas personas que permanecerán en la organización? ¿Tenemos el talento adecuado para capacitar a la organización? ¿Tenemos las prácticas correctas para el aprendizaje y la educación continuos dentro de la organización para permitir un mejor desempeño compuesto con el tiempo? ¿Cómo se medirá y gestionará el rendimiento en el futuro? ¿Cómo es la estrategia de coaching para todos los niveles y funciones para apoyar la ejecución adecuada?
Una vez que esas preguntas tengan una respuesta, tendrá que desarrollar una estrategia para abordar esas necesidades. Contratar maestros de Scrum no necesariamente significará una transición o transformación exitosa. Debe establecer un curso de acción para cubrir esas necesidades inmediatas y de largo plazo. Si falla en la estrategia a largo plazo, sin duda su organización se enfrentará al desgaste entre los primeros en adoptar y las primeras contrataciones. Y hay buenas razones para elaborar una estrategia sobre esto desde el principio. Piense ahora, si no pone este esfuerzo por adelantado para resolver esta incógnita, ¿cuál será el costo de resolverlos una vez que el avión se incendie en pleno vuelo? Tenga esa conversación antes de iniciar la agilidad dentro de su organización, como mínimo entenderá cómo el liderazgo valora a las personas, o tal vez si son solo "recursos humanos".
5. Establecer una estrategia para crecer.
Como discutimos durante la alineación de objetivos, aspiraciones y valores de la transformación Agile, cuando las empresas se encuentran limitando la adopción de Agile a solo unos pocos equipos, termina siendo solo un piloto con una huella pequeña dentro de la organización y un impacto muy limitado. Estas limitaciones suelen limitar también la comprensión del liderazgo de los verdaderos beneficios de una Transformación que se pierden en la traducción con solo la adopción. El resultado es que, con demasiada frecuencia, las organizaciones terminarán llevando a cabo una serie de adopciones de equipo (vainas, ecosistemas, etc.), antes de que finalmente se eliminen una vez que surja la necesidad de reasignar fondos para nuevas iniciativas. Si bien es aceptable comenzar el viaje ágil con la adopción, el beneficio real está en la transformación. Piense en el impacto en el equipo pequeño, que crece exponencialmente en toda la organización... Aquí es cuando usted y el liderazgo necesitan hacer una pausa y pensar críticamente si están dispuestos a llevarlo al siguiente nivel, y si continuarán el viaje, o si este es solo un nuevo marco que eventualmente se desvanecerá. Esta conversación debe suceder y, con suerte, antes de que comience la adopción o la transformación, como vimos en el segundo punto de este artículo.
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